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「新時代の営業 変わること変わらないことを1冊にまとめてみた」横山信弘氏著作〜マーケターが理解しておくべき営業の教本

「新時代の営業 変わること変わらないことを1冊にまとめてみた」横山信弘氏著作〜マーケターが理解しておくべき営業の教本

「新時代の営業 変わること変わらないことを1冊にまとめてみた」読了。

この本は、2部構成になっていて、
第一部では、今そしてこれから、営業がどう変わっていくのか、ということ、
第二部では、時代が変化しようとも、営業の仕事の中で変わらない本質的なことが、
それぞれ語られている。

著者の横山氏が、最初に言っている不易流行、
不易とは、環境が変化しても変わらない本質的なもの。
流行とは時代の変化とともに変わっていくもの。
第一部で流行が語られ、第二部で不易が語られている。

営業の方にとって、時代の流れの中で取り入れるべき必要なことを押さえておこう、
一方で、速く劇的に変わっていく環境にいる中でも、
周りに流されることなく、本質的なことを忘れず営業をしよう、
という横山氏のメッセージを読み取ることだと思う。

では、マーケターたちはこの本をどう受け取ればいいのか?
という視点で考えてみた。

私は会社員時代に、マーケティングマネージャーとして、数多くの営業部隊と仕事をしてきた。
そういう中で、売れる営業となかなか上手く売れない営業の違いも多く見てきた。

その理由の多くの場合は、この本の第二部にある"本質"ができていない、ということもある。

ただ、マーケティング部にも大きな責任があった。

それは、マーケティング部の中にいる、ブランドマネージャーにも、
売れる人と売れない人がいるのだ。

その理由の1つは、営業を分かっていない点だ。

市場全体を考えるマーケティングは、"大体こうだろう"という推測のもとに、
全社統一の統一のキャンペーンを考える。

ここまではどのブランドマネージャーも同じ。
しかし、できるブランドマネージャーは、企画立案の時に、
営業の意見を吸い上げるのが上手い。

なぜなら、顧客に一番近いところにいるのが営業なので、
店頭でのプロモーションのアイディアなどは、
マーケターよりも"現実的な案"を出すことができるからだ。

私もブランドマネージャー時代に、売れる先輩に近づこうと、
営業の方々と小売店さんを訪問しては、
売れ具合などをチェックしていた。

起業した今も、顧問先の客先や店頭には同行をさせてもらうし、
著者としても、出版社さんとの書店さん周りを欠かさないのは、
売れるヒントは顧客接点にあるからだ。

マーケティングと営業は表裏一体だ、
と私は考えている。

横山氏と1年に渡り、クラブハウスやYouTubeなどで、
営業VSマーケティングの対談をさせていただき、
より痛感した。

相互理解が深まれば深まるほど、
売れる。

この当たり前のことが、組織ではなかなか上手くいかない。

その意味でも、営業の本質がどこにあるのか、
マーケターが営業のどのポイントを押さえておくべきか、
ということを知るのに有益な一冊だ。

手法よりも、営業の原理原則、あり方を、
マーケティングなどの企画部門が知るために、
お勧めできる一冊だ。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

理央 周(りおう めぐる)

 

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琉球アスティーダの奇跡 早川周作氏著〜スポーツチームと企業のマネジメントの共通点

プロスポーツで日本で初めての上場、
しかも創設3年目でチームを日本一にした早川社長の本、
ということで読んでみた

この本は、この本は、ビジネス、そして、
経営と照らし合わせて読んでみると、
見えてくることが多い。

たとえば、この業界の常識を打ち破る、
という章に、
「最初は2位でいいだろうと思っていた」
というくだりがある。
著者は、ビジネス上の経験からそう思っていたが、
アスリートは違っていた、
という内容だ。

私も世界業界2位の会社に入社し、
「うちの会社は、1位のP社に追いつけないから、
2位を確保しよう」
という戦略を、イギリス本社のマーケティングトップから聞いた時に、
大きく落胆したものだ。

自分の常識は世間の非常識。
ということが、よくあるという教訓になる。

業界の常識を打ち破るという章には、
「選手獲得はスピーディー、そしてラフに」
というくだりがある。

スピード持って意思決定をすることが重要なこと、
そして、ラフの方は「いい加減」という意味ではなく、
100点を待つより60点でGoという意味だと解釈した・
「選手を、徹底的に信頼する」
という内容と合わせて、
この内容は、組織の作り方にも通じる

そして、スポーツビジネスにお金が循環するという章では、
ビジネスモデルの作り方と、
ファイナンス、資金調達の観点で照らし合わせてみることができる。

投資家が見ている「3つのポイント」も興味深いし、
未来を見るの章も、企業のビジョン設定に共通する。

面白かったのは、
拠点として初めて借りたアパートのところ。
部屋の質やゴージャスさよりも、
実を取るという点が、
私が在籍していた時期の創業期のアマゾンと通じる点だ。

この本は、単なるスポーツチームの成功物語ではない。
スタートアップ、新規事業立ち上げの際の心構え、
特に、新しいことに挑戦し続ける姿勢が、
変化の時代の経営者にとって大きな参考になる1冊だ。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

理央 周(りおう めぐる)

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トップも知らない星野リゾートフラットな組織文化で社員が勝手に動き出す前田はるみ氏著

トップも知らない星のリゾート.JPG

2022年、最初に読もうと思った本が、
この「トップも知らない星野リゾート フラットな組織文化で社員が勝手に動き出す」だ。

ここのところ幸福経営、ティール組織といった次世代マネジメントの考え方が台頭している。
そんな中で、一部では、テイラーイズムを始めとする科学的管理法に疑問を投げかけている。
その背景には、幸福経営と数値管理は相反するものだと考えているからのようだ。

私がこの本を読もうと思ったきっかけは、このあたりにある。


帯にある通り、現場の発想が会社を変えたというテーマで貫かれた、星野リゾートのさまざまな業態のホテルでの10の事例が描かれている。事例はそれぞれ、社員の方々が顧客にとって何ができるかについて、自社のサービスを突き詰めていくといったことが、失敗と成功談として書かれているのだ。

第1章の、「勝手に決める社員たち」の中では、
全員で顧客満足を考える、
またサービスはいちど作って終わりではない、
自分の得意分野で活躍すれば良い、
と言った事例が、ライブ感のある描写で、
生き生きと仕事をしている様が描かれているのだ。

企画マンとして仕事をしてきた私は、
ネガティブな発想や、意見の否定からは、
新しいアイディアや、
顧客のためになるサービスが生まれないと思っている。

次々と打ち手が出てくる星野リゾートにおいて、
チームや社員のモチベーションが高く、
やる気になり、ポジティブになっていればいるほど、
良いアイディアは湧き出てくる。

これらの星野リゾートでの事例が、
異なる業態において、どのようにして生まれて、
実践されているのか、という思いで読み進めてみた。

一方で、社員が幸せだったら、それが売り上げにつながるのか、
競争力の強化につながるのか、
新しい企画の打ち手が当たることにつながるのか、
「そんなに単純なものなのか?」
という疑問も若干湧いてくる。

売り上げの目標やKPIの設定といった数値での管理がなければ、
単なるどんぶり勘定、成り行きでのビジネス、
形になってしまうからだ。

私のこの疑問に対しての答えは、巻末にあった。
星野リゾートの星野社長の解説が腹に落ちた。

まずここで星野社長は、
フラットな組織がサービス業では特に重要である背景には、
消費の即時性があると言っている。

サービス業では顧客を目の前にビジネスをやっているので、
社員が接客した瞬間に消費が完結する、という意味だ。

なので、顧客と社員の間に、経営者が介在することができない。
ということはすなわち、その瞬間、瞬間の経営判断は、
接客する社員一人一人が瞬時に行う必要がある、
というのが星野社長が言っている意味だ。

本にも書かれている通り、
Moment of Truth=真実の瞬間と呼ばれている、
マネジメント、マーケティングの考え方だ。

この真実の瞬間で何ができるのか、
が、競争力の源泉になる。

真実の瞬間で、適切な判断ができるようになるには、
社員1人1人の判断が決め手になり、
モチベーションが高いほど、
その質も比例して上がる、
ということだ。

そして、以前はモチベーション上げるのは社員の責任であったが、
今は、仕組みを作ることにおいて、経営者が社員のやる気を上げる責任がある、
と星野社長は言っている。

この経営者の技術、エンパワメントスキルがまずは重要なのだ。

このようなフラットな組織を作る事は、
まずは経営者が「組織をフラットにするのだ」と覚悟することから始まると断言している。

そのフラットな組織とは、
組織図の中での階層がなく平らな組織という意味ではない。

社員同士が、相手の立場や役職に関係なく、
言うべきことをしっかりと言える組織とのこと。

逆に言うと、社長を始めとした、
管理職と言われている人たちが、
「えらい人信号」を少なくしていくことが大事だという。

さらに、フラットな組織を維持するためには、
社員間の「情報格差を減らす」ことだ。

この解説から先に読んで事例を読むと、
改めて星野リゾートの社員が自分たちでの判断でビジネスを進めているということが、
よりはらに落ちる。

次世代組織マネジメントに今のところ成果がない、
というのが私の持論だ。

なぜならアメーバのように刻一刻と変わっているからだ。

ただし私の中で1つも正解に近いものが見えてきている。

それは論語と算盤。すなわち心の経営と、ビジネスモデルの構築や数字の見える化等の店合理的な考え方を、
いかにバランス持って経営に活かせるか、という点だ。

その意味でも、多くのビジネスパーソンに読んでもらいたいを1冊だ。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

理央 周(りおう めぐる)

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だから僕たちは、組織を変えていける:これからの組織、経営、ビジネス、マーケティングのあり方を見つめ直す1冊

だから僕たちは、組織を変えていける.JPG

「だから僕たちは、組織を変えていける〜やる気に満ちた優しいチームの作り方」読了。
斉藤徹氏が、ソーシャルシフトの次に何を見せてくれるのか?
という期待に、見事に応えてくださった。

世の中、ここ数年で大きな変化が起こっている。

コロナは言うまでもなく、ITは年々形を変えて進化しているし、
DXもまったなしだ。

変わっているのは、技術的なことだけではない。
ITで便利になり、容易にコミュニケーションがとれるようになるにつれて、
仕事や日々の生活も変わってくる。

今のZ世代に代表されるように、人々は共感を重んじるようになったし、
優しさの大事さにも目覚めてきている。

ともなって、日々の仕事に対する向き合い方も、
「私」すなわち、"自分"を見つめる重要性に気づき、
その時間も増えたことで、
自分を見つめ直したいという気持ちが強まっている。

マーケティングのエリアも、この大きな変化に伴って、
大きく変わっている。

約20年前のソーシャルメディアの登場で、
マーケティングコミュニケーションも大きく変わった。

これは、広告の打ち方や集客の方法が変わったという、
表面的なことではなく、
本質的な「人」の行動と価値観が見える化されてきた、
ということだ。
(このあたりは、斎藤徹氏のソーシャルシフトに詳しい)

特にマーケティングの大家、フィリップコトラーは、
著書マーケティング3.0で、「マーケティングそのものが企業のやめ、顧客のため、そして社会のためのものに変遷している」(意訳)と書いている。
コトラーのマーケティングマネジメントで育った私にはこの本を読んだときに「コトラーがスプリチュアルなことを言っている」ことに大きな驚きを感じたものだった。しかし、直感に優れている経営者から当時このマーケティング3.0を読み「理央さんの解釈でこの本の言おうとしていることを解説してほしい」と依頼されたものだった。

この辺りから経営、ビジネスの考え方が加速度的に変わってきている。

そして、それはまさに斉藤徹氏が言うように、
パラダイムの変化なのだ。

たとえば、ティール組織に代表される考え方も、
組織のあり方・マネジメントとしてのパラダイムの変化だ。

そして、いち個人の考え方としては「ライフシフト」が代表的な事例だろう。
ビジネス・パーソンとしての"自分"を取り巻く、
いろいろな変化に対する判断軸の基準(個人におけるパラダイム)も、
大きく変わったことの現れだ。

ほんの20年前までは、米国発の「合理主義的、MBA的発想」で市場を制することが経営・ビジネスの本流だった。それを考えると、大きな心理的、精神的な変化だ。

私はこのMBA的なアプローチが間違っているとは思っています。ただ、このティール組織やホラクラシーのような考え方が出てきた中で、皆多くの人は、一人ひとりの思いやりや優しさを見つめ直しつつあるにも事実だ。幸福経営の考え方はその最たるものだと感じる。

ここに、私がここ最近感じていることがある。

優しさと強さは両立するのか?
数字の追求と、理念の徹底は相反するものではないのか?
論語と算盤はどちらが正しいのか?

私には、マーケティングと経営において私のメンター、師匠である方に言われたことがある。
「あなたのマーケティングはとても優しい考え方だ。
そしてそれは、今成果を出している人がもっと成果を出すのに向いている。
しかし、マーケティングは競争の理論だ。
なのでそれが全てに当てはまるとは限らないよ」
ということだ。

市場は基本的には競争だ。
これは資本主義である以上、変えようのない事実だ。
市場で、優しくしようと思っていたら、淘汰されている。

しかし、利益だけを追求し合理主義を徹底すると、
社員の幸せが目減りし、社員や経営者、ひいては顧客や社会に貢献もできなくなる。

と考えているうちに、今回のような大きな変化にともなって
ティール組織などの優しい形が重要だという流れになってきて、
競争と、優しさは両立しないのではないか、
というジレンマにさいなまれる。

しかし、斎藤氏のこの本を読んでいると、
そのを、体系的に一連の流れで、しかもとても理にかなった説明で語られている。
それも、主観的ではなく客観的に。

例えば、冒頭にあるVUCAの議論を、いま重要とされているOODAループにどうやって止あてはめめるのかといった説明や、斎藤氏が以前提唱してきたデジタルシフトからソーシャルシフトに移行し、今そしてこれからはヒューマンシフトになっていく、というくだりなども、事例とともに明快に説明されているので腑に落ちた。

私は、市場での競争とは、ライバルを蹴落とすことではもちろんなく、
市場という魔物と戦うことだと思っている。
魔物とは、予測がつかない不確実性や複雑性、あいまいさといった変化のことだ。
マーケティングは、この魔物と戦うための武器なのだ。
だから、ちょっっとでも油断していると負けてしまう、
ということを肌感覚で30年以上実感してきた。

それを踏まえて私は、「時代にマッチした経営手法、マーケティングをしていくことが重要だ、
というとっても本質的な点に立ち返ればいい」と解釈した。

理念と数字、どちらが大事だという二者択一ではない。

私自身が考えすぎていたのだ。
それによって、ずっと感じていた「論語と算盤」のジレンマが、スッと解消されたのだ。

そういう意味では、ビジネスパーソンが「優しさもって成果を出す」ための大きなヒントになる一冊だ。

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「調べ方」の教科書:マーケティング計画作成のためのリサーチ・分析・戦略立案の必読書

調べ方の教科書

「電通現役戦略プランナーの ヒットをつくる「調べ方」の教科書
あなたの商品がもっと売れるマーケティングリサーチ術」読了。
正確には"2回目の読了"になる。

2周読んでの感想は「やはり実務で使える」ということ。
まずは、マーケティング活動で必要な調べ方を網羅していることで抜け漏れなく学べること、
そしてその上で、抽象的なことを「定義」している点だ。

たとえば、「問題と課題の違い」を定義していること。
私も研修などで感じるが、多くのビジネスパーソンがごっちゃにしているが、
間違えたまま、また、あいまいなまま進めていくと、
最後まであいまいなままで終わり、身につかないのだ。


たとえば、リサーチなどの調べ方の「手法の説明に終わっていない」という点も同じ。
マーケティングやビジネスにおいて、調べることが大事だし必要なのは、みんなわかっている。
一方で、調べる、といっても、
リサーチや情報収集、分析など「調べる」ということはとても幅広いし、
その分、やり方、手法は星の数ほどある。

なので、リサーチや分析のやり方を1つ1つ教えてもらっても、
「う〜ん、いいことを聞いた」で終わってしまい、
仕事で使えないことも多い。

著者はその点を踏まえて、「リサーチや調査から入らない方がいい」
とまず定義している。

「売れないから調査してみよう」とか、
「新しい商品を出すのでとりあえずリサーチだ」ということではない、と言っている。

このような根本的なことを踏まえて、
各論を展開しているので、ぶれずに読み進めることができるし、
これから新製品を出そう、とか、戦略を固めたい、
と感じているビジネスパーソンにとって、使える内容になっている。


もう1つは、型としてのフレームワークが具体的な事例とともに紹介されているので、
読者が自分の仕事に当てはめられる、という再現性の高さだ。

それをP65の「調べ方の3つのステップ」で、
1."なんとなく"の感覚で仮説を立て
2.仮説検証サイクルを回す
3.ターゲットとセールスポイントを決めて打ち手GO!
という「型」を提供している。

PDCAという有名なフレームワークがあるが、
P,のところの計画を立てる前に、
"調べ"なければならない。

なぜなら、計画というものは全て仮説だから。
なので、仮説の精度が高いほど、検証結果の精度も上がる。
しかし、市場は厳しいので、そうそう当たることはない。
なので、PDCAサイクルはスピード持って回し、
できる限り早く、良い検証結果を出したいところ。

その意味でも、このフレームワークのおかげで、
PDCAの本当の意義が理解できるのだ。

これらのフレームワークを、多くの事例とともに紹介しているので、
「ああ、これってうちの会社に当てはめるとこうなるんだな」
と、再現できる。

私も教育に携わるものとして、
この本をビジネスパーソンにお勧めしたいし、
学生たちにもぜひ読んでもらい、
調べるということの本質を掴んで欲しいと思っている。

私がお勧めするこの本の活用方法は、
1回目にざっと読んで調べ方の全体像を掴む
2回目に、自分の当てはめられそうなところをピックアップして深掘り。事例とともに読んで仕事で再現できるかをチェック。
そして、そのあとも調べ方でわからない点が出てきた時に、辞書のように使う、
といったところだ。

さっそく、関西学院大学の図書館の「先生からの推薦」の1冊とさせていただいた。

久しぶりに出た読み応えのある1冊だった。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

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ジャニーズは努力が9割 霜田明寛氏著

以前から、ジャニー喜多川さんが、数多くの候補の中からオーディションに呼ぶ人たちを決めているのか。
という、目利きに興味があったので読んでみた。

元SMAPの中居さんから始まり、木村拓哉さんや、長瀬智也さん、岡田准一さんといった、ジャニーズのスターたちが、
スター街道に来るまでに、そんな努力をしてきたのか、という描写がとても興味深い。

もちろんあれだけのスーパースターには、そう簡単になれると思っていなかったし、
努力をしてきているということはわかっていたが、これほどまでとは思っていなかった。

ジャニーズの中でも特に、90年代以降にデビューしたタレントたちの、
隠れた努力や思い、一人ひとりが信条にしている哲学について具体的に書かれているのがとても楽しい。

さらに、何よりいいのは、それがとてもポジティブに描かれていることだ。

この本は、ありがちな暴露本ではなく、純粋にジャニーズを愛している人が、
華やかに当たるスポットライトの影にある1人の人間像を描いているのだ。

そんな中で、改めて驚いたのは、ジャニー喜多川氏がジャニーズに入れるかどうかの、選択基準だ。

それは、「人間性」と「やる気」だということ。
容姿や、将来的な才能、秘めたタレント性ではなく、人として、ということと、頑張れるか、の2つとのこと。

この判断基準は、企業における判断基準に共通するものがある。
考えてみれば、仕事のスキルややり方は入社後のトレーニングで向上できるが、
人間性とやる気は入社後に簡単に変えられるものではない。

特に「自社の理念」「目指すところ」「ミッション」を理解し、共感する人材でなければ、自分の意思でスキルを身につけることはできないし、長続きしない。

Will・Skillマトリックスで考えると、Willが高いかどうか、で決めているということだろう。

最近言われている「ジョブ型雇用」はもちろんジョブすなわち仕事ができる人を採用する、とか、仕事に必要なスキルを持っている人を採用する、という側面もあるかもしれない。しかし、私の外資系企業での経験では、ジョブ型雇用とは「会社にとって必要なジョブ(この場合は仕事というよりもやるべきこと)がある。そのジョブに適した人を採用する、という意味なので、必ずしもスキルだけではない、ということを覚えておきたいところだ。

その意味でも、この本は人事や採用担当者、スタートアップ企業で人材を確保したい人たちにもおすすめできる1冊だ。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 専門職大学院 経営戦略研究科 教授

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ブランディング 中村正道氏著 ブランディングの重要性と小さな誤解


この本の帯に「ビジネスの高収益を実現する極意」
とある通りに、マーケティングの分野の中でも、ここ数年来ブランディングは重要だ、ということが浸透している。

一方で、ブランディングが正しく理解されていないという現実もある。

ブランドを構築し、企業価値を高め、製品の売り上げに貢献し収益を出していく
という一連の流れの中で、ブランドコンサルティングする会社として最も有名な、
インターブランドジャパンの方の著作なので、読んでみた。

この本では、

  • ブランドとは何か、
  • その必要性、
  • どうやってブランディをマネジメントしていくのか、
  • ブランディングの核になるのは何か、
  • ビジネスとブランドと理念の関係、
  • そしてブランディングをどのように推進し、
  • どう効果測定していくのか、

という流れが、ステップバイステップ、段階を踏んで、
実際の理論と、インターブランドのフレームワーク、
そして企業の実際の事例とともに説明されている。

私は、ブリティッシュアメリカンタバコや、
アマゾンでブランドマネージャーをしてきた実務担当者として、
製品や企業そのものの価値を向上させていくことをやってきた。

その経験から、ブランドマネジメントは、単なる手法論ではなく、
事業戦略として、会社で進めていくべきものだと考えている。
その私が読んでも、この本はより深く広い領域までカバーしているし、
核心をついていると思う。

特に、インターブランドが提唱する4つのクアドラントモデルで、
スターバックスの事例を説明している点が特に腑に落ちた。

スターバックスは、TVCMのようなマスメディアでの広告や、
SNSのプロモーションのような、いわゆる"通常の"販売促進を行っておらず、
経営理念(ミッション)をもとにして、店頭そのものが彼らの最大の強みであり差別化ポイントであるということを利用し、おもてなし含めて今の業界で地位を築いている。

それを持って、ブランディングと一般的なマーケティングコミニケーションとの違いを説明する中で、ブランディング=広告コミニケーションだという誤解である、と論じている。

メディアが多様化して、情報が氾濫する今、ほんの数年前まで主流だったマーケティングコミュニケーションが、効かなくなってしまうことは日常茶飯事だ。

このような状況だからこそ、自社や製品をブランディングすることの重要性がますます高くなっている。
手法の変更などで終わることなく、ブランディングの根っこを理解して初めて、、売れる仕組みが完成する。

その意味でも、マーケティングや営業に関わるビジネスパーソンはもちろん、企業経営者、スタートアップの代表、これからビジネスを起こそうとする起業家にとって一読の価値のある必読書だ。

 

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
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カモメになったペンギン ジョンPコッター著



この本の帯に、
「変わらなければ、生き残れない」

「仲間を危機から作ったペンギンのリーダーシップに学ぶ、

組織を変革するための最も平和的なアプローチ」

という内容がある。

この本は、氷山が溶けそうだ、
という危機を予知したペンギン達が、

誰が、何を、いつまでに、どうやるのかを、

リーダーを筆頭に、
チームとして考えて、
全員が生き残る、
というストーリー。

- これから起こるかもしれない問題にどう対処するのか
- 1人でできることには限界がある
- そもそもは問題は何なのか
- チームのメンバーの長所と短所を考え適材適所に配置する
- 良いニュースと悪いニュースを的確に入手する
- 情報を共有し最善の策を打つ


といったような現実のビジネスで,
毎日のように起きている諸問題を、

ペンギンたちがストーリーの中で解決していく様が描かれている。

たとえば、このペンギンたちの中の、
リーダー格のルースが、

変革のためにチームをまとめるステップが必要だと知っていたから、

多くの難題を解決することができた とか、
新しい何かを始めるときに、
やれというだけでは人はついてこない。


これまでとは違う将来を生み出すには、
新しいビジョンを伝えることがとても重要で、
このストーリーの中でそれが成功したが故に、

ペンギンたちは危機を回避して生き延びることができた。
といった具合だ。

この長く続いているコロナ禍において、

今までの経験やフレームワークや理論では、
解決できない問題がこれからまた起こり得る。

このような状況下で、何をしなければいけないか、
を私たちに考えなければいけない。

一方で、これまで経験したことのないことが発生するため、
これまでの経験では解決できない。

なので、誰に聞いてもわからないし、

ビジネス書やインターネット上にも、
情報が落ちているわけではない。
自分で考えなければいけないのだ。

この物語はペンギンが主役の寓話ある。
なので、これをそのままやれば成功する、
というわけではないし、

自分たちのビジネスにそっくりそのまま当てはまる、
というものでもない

しかし、私たちが学ぶことが非常に多いというのが読みとれる。

寓話で書いてあるがために、
「このようなことが起きたら、
こうすればいいのではないか」
と、
自分の仕事に当てはめながら読めば、

発想のトレーニングにもなりうる。

普段、私はあまりこの手の本を読まないが、

気分転換にもなり、想像しながら楽しくも読める。
その意味でも、おすすめの一冊だ。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

理央 周(りおう めぐる)

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成果を生む事業計画の作り方 平井 孝志氏 淺羽 茂氏著

仕事柄、講演やセミナーなどで多くのビジネスパーソンと会う中で感じてきたのが、
事業計画の意味と意義を勘違いしてる、ということだ。
事業計画を作ることが目的にしてしまっている人が多いのだ。

この本の帯に、「数字合わせ」「絵空事ではない」
「実効性あるプラン」にすると書いてある。
これらが、本質的な事業計画の作り方だ、と常々感じたので読んでみた。

私は会社員時代、企業の中の人として、また起業してから、
私も長年自分で自社の事業計画を作成し実施してきた。
また、企業に入り込んで、事業本部長たちと、
事業計画の作成及び実施支援の"伴走"をさせていただくことも多い。

このよう場合は、事業計画の目的は、「収益を上げるための計画」であって、
上司や、提出先の銀行に見せるためだけのものではない。

経営計画を立てた経営陣から、事業計画を作成せよとの指示が出て、
これまでのフォーマットを使い、教科書通りの構成で、事業計画を作成する、
といったケースもよくある。

事業計画がないよりもマシだが、本質的なものではい。

事業計画は、作成してからがスタートになる。
なぜなら、目標達成するための計画が事業計画だから。

この本では、事業計画の作り方も書かれているが、
事業計画の意味や意義などの、本質的なところにフォーカスを置いている。

まず第1章では、経営の本質は戦略にありというテーマで書かれている。
ゴールまでの道筋を示す戦略は、
事業の成功を左右するし、ひいては企業の浮沈にも関わる。
企業の未来を左右するのだ。

「事業計画が大事だ!」「作成せよ!」
と号令をかけても、絵に描いた餅になってしまったり、
うまくいかないことが多い。

それは、事業計画が書けないからではなく、
事業計画の本質、「なぜ事業計画を作るのか?」が、
腹に落ちていないからだ。

この本は、まずこういった大事なポイントを押さえるところから入っていく。

そして第2章から第4章までは、具体的な事業計画の立て方と、
個別事業から全社計画の落とし込む際に、
何を入れ込むべきか、どう実行するか、ということが説明されている

そして、この本の最大の特徴は、
第5章の「計画を絵に描いた餅に終わらせないために」にある、
と私は考える。

事業計画は、作成し上位者の同意を得られたあとに、
「実施」をする。

計画というものは「計画通りに行かない」ことが大半だ。
なぜなら、計画に入れた数値などは全て仮説なので、
実施した時にその通りに進むとは限らない。

その意味で、実施してから微調整をしながら行動をしていくことになる。

この第5章は、計画作成後に留意すべき5項目が書かれている

それらは、

  • 事業計画の質を随時向上させること
  • 組織や社員への浸透させ方、
  • KPIなど数字の考え方、
  • 計画を立ててから実行まで、経営者事業責任者の視点を社員に落とし込むことが最大の人材育成になる

ということである。

成果を出すことが事業の目的である。
その成果に向けて、いつ、誰が、何をやるか、というのが事業計画だ。
事業に関わる者だけではなく、社員全員がその意義を理解して動かなければ、
成果を出せるはずもない。

作成のやり方だけではなく、これらのポイントを押さえている点が、
この本が、本質的な1冊であることの特徴だ。

事業計画作成を命じる経営者、作成する事業責任者、本部長が、
もう一度、事業計画を見直すこともできる、
おすすめの1冊だ。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

理央 周(りおう めぐる)

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即買いされる技術キャッチコピーは売りが9割コピーライター弓削徹さんの著書

営業やマーケティングの実務担当者が、
ホームページやチラシ、カタログなどを作るときに、
意外と悩むのがキャッチコピー。


一方で、本来悩むべきところとは、
「違うポイント」で悩んでいる場合も多いのが事実。


「文字数が多くなってしまった」
「漢字が多くなってしまう」
「かっこいい言葉が思い浮かばない」
といった具合です。


しかし、マーケティングコミュニケーションにおいて、
まず考えなければならないのが、
自社だけが顧客に提供できる強み、
すなわち"ウリ"ということになる。


この本の帯にもあるように、
自分の製品やプロダクトやサービスの強み、違い、
すなわちウリをどうやって見つけるのか、
それをどう伝えるのか、
が、本来まずさいしょに悩むポイントだ。


著者の弓削徹氏は、
製造業に特化したマーケティングコンサルタントであり、
かつ、コピーライターの経験もある二刀流で、
どちらもいける方だ。


以前書かれた「キャッチコピーの極意」という本が、
使えるコピーライティングの本ということで有名なので、
この本も読んでみた。


こちらの本は、サブタイトルにもあるように、
自社製品やサービスのウリを、どう見つけていくか、
そしてそれをどうキャッチコピーとして表現していくか、
について、ステップを踏んで書かれている。


マーケティングを学ぶ段階で、
本を読んだりセミナーにいったりすると、
まずは、「強みを書きましょう」、
「違いを出そう」とよく言われるはず。


しかし「そうは言ってもなかなか難しいですよね」
というのが、多くの人の本音だろう。


同時に、自社の強みはあまりにも自分に近いところにありすぎて、
実務担当者には見えてなかったり、
気づいていなかったりすることも、よくある。


このような実務家たちの悩みや盲点について、
「ここを押さえましょう」
「この点に気づきましょう」というポイントを押さえて、
段階的に説明しながら、
キャッチコピーの書き方を説明しているのが、
再現性が高いと言える。


例えば、まずニーズがあり、
次に、より具体的な「ウオンツ」になる。
そしてウオンツを持っている人たちの中で、
どうしても欲しい、必要だ、
と考えている人がいると著者は説く。


すなわちニーズは市場の大きさ、
ウォンツはその具体的な欲求、
そして著者がいう、"切実"すなわちデマンドとは、
買う直前や、意思決定をする前に、
価格がいくらだとか、
実際にその製品やサービスを購入した後に、
自分にとって効用があるのかどうかということを考えることになる、


それを著者は「切実」と呼んでいるところがわかりやすくていい。


ひとことに「ウリ」といっても、
製品の機能的な特徴や、
スペックについての優位性を考えてしまう人多いが、
著者が言っているウリとは、
顧客が使用時や後に感じる価値や効用、
すなわちベネフィットを指す。


そこを著者は、製品の効用や、使用感や効果を見つけ、
それをウリとせよと言っているのだ。


このコンセプトをベースに、著者はこの本の最後に、
ワークシートをつけている。


このワークシートは、いくつかの部分に分かれているのだが、
中でも良いのは、まず自社のウリについて、
棚卸しをすることを勧めているところだ。


研修やセミナーでワークシートを使う講師の方も多いが、
受講者からすると、
「いきなりウリを見つけてください、と言われても、
そう簡単にはできないよ」と言うのが本音だと思う。


まずはすべて棚卸しして、そこから整理整頓をしていく方が、
抜け漏れやダブりもなく、
また自分の頭の中の思考の見える化にもなる。


その意味でも、再現性の高い1冊だ。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

理央 周(りおう めぐる)

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絶対達成する人は言葉の戦闘力にこだわる 横山信弘氏著


目標を絶対達成する営業コンサルタントであり、
アタックスセールスアソシエイトの社長である横山信弘氏の新作を読了。

私は、横山白絶対達成における予材管理の考え方を,
再現性が高いので実戦的なアプローチだと思っている

横山氏は、営業といえば、まず名前が出てくる営業の第一人者だ。
その横山氏が、言葉というテーマでの新刊を出したことに、
とても興味を覚えたので読んでみた

最初にも書かれているように、多くの"流行り"や"定番"のビジネスワードが、
多くのビジネスパーソンに使われている。

一方で、これを正しく使っている人がどれほど多くいるのか、
そしてその考え方を、正しく仕事で使えていて、
成果を出している人がどれほど多くいるのか。
私もこの件に関しては、常々疑問に思っていた。

横山氏はその点にメスを入れ、間違って使っていると結果が出づらくなる言葉を提示し、
その理由と、解決のためのフレームワークや別の表現という内容を、
8つの言葉についてそれぞれ説明している。

それらは、

  • モチベーション、
  • 働きがい
  • PD CA
  • イノベーション
  • 主体性
  • 褒める
  • 楽しむ
  • 論理的

といった8つのワードだ

この中で、私の専門分野であるマーケティングに関連深い言葉では、
イノベーションがある。

イノベーションとは、誰もが考えなければいけないことであるが、
誰もが簡単にできることではない。

それ横山氏は、絶対達成できる人は、
偶然を形にする方法を知っている」と書いている。

一方で、絶対達成できない人は、
合言葉は、イノベーションを起こそう」
という人だと言っている

まさに、この通りだな、と私は共感した。

イノベーションという言葉は、単なるバズワードではなく、
もはや事業戦略として考えなければいけない、
企業の戦略テーマだ。

それを、会社の方針として進めていこうという意欲は、
私も重要なことだと思う。

しかし、なんのフレームワークも導入の背景の理由の説明もなく、
何のストーリーもし目指す、社員に「イノベーション起こせ」「合言葉はイノベーションだ」
と連呼するだけでは、社員は何をすればいいのか分からなくなり、疲弊してしまう。

横山氏の主張に対する私の解釈は、
イノベーションを始める際に、
最低限必要なフレームワーク、やり方がというものがあり、
ゴールまでの道のりを示すことが必要だ、ということだ。

ここに書かれているような、
ポアンカレの4つの思考プロセスとか、
4W2Hといった定番のフレームワークのことである。

もちろん、そしてそこから先は企業努力で、
どう進めていくのか、何をやるのかを示し、ゴールに進む。

このイノベーションという言葉のようなビジネスワードを、
曖昧な解釈で、曖昧なままで進めていると、曖昧なままで終わってしまう。

そしてもちろん、結果につながらないため、目標達成ができないのである。

この横山氏の新刊において紹介されている8つの言葉は、
今のビジネスパーソンの仕事のために、必要な言葉であり、考え方である。

一方で、その言葉の意味をしっかりと考え、腹に落とした上で、
自社に必要かどうかを見極め、自分のビジネスや仕事に落とし込み、
ツールとして使っていくことができるかどうかが、
成果を出すために必要なことだ。

その意味でも、読む価値のある1冊だ。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

理央 周(りおう めぐる)

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デジタル時代の基礎知識 BtoBマーケティング 潜在リードから効率的に売上をつく新しいルール 竹内哲也氏 著 志水哲也氏監修


ここのところ、法人取引、企業間取引、すなわちBtoBの営業に、
どのようにマーケティングを取り入れればいいのか、という依頼が増えてきたので読んでみた。

もともと、マーケティングはBtoCの企業むけの考え方から始まっている。
なので、BtoB、法人営業、企業間取引のマーケティングについて、
まとめた考え方や理論フレームワーク等はあまりないために、
このような質問をいただくことが多い。

では、法人取引での営業において、マーケティングは必要ないのか?
というと、もちろんそんなことはない。

なぜなら、私が定義するマーケティングとは、
「売り込まなくても売れる」仕組みを作り、
顧客に価値を提供することなので、
営業活動にも当てはまる。

そもそも営業活動とは、誰に、何を、いつまでに、どうやって、提供するかという一連の流れ。
なので、まさにマーケティング活動そのものなのだ。

マーケティング活動は、大きく次の3つのステップを踏む:

  • 準備〜情報収集、分析、市場機会の発見、コンセプト決定
  • 計画〜誰に、何を、どうやって買ってもらうかによる、顧客獲得と維持の仕組み
  • 行動〜PDCAサイクルをいつどう回すか、成果をどう見える化・見せる化するか

法人営業においても、まったく同じプロセスを踏むのだが、
多くの場合、「売る製品やサービス」があらかじめ決まっているので、
計画を立てる段階で、営業担当者個人個人が、自分のもつ情報に「付加価値」をつけないと、
製品やサービスでの差別化になってしまい、ひいては、
値引きか、人間関係に頼らざるを得なくなる。

この本においては、上に書いた、準備、計画の段階を、
デジタル技術を使って、より効率的にやる手法について書かれている。

いわゆるデジタル・トランスフォーメーション(DX)。
私も自社のマーケティングにマーケティング・オートメーションや、
インバウンドマーケティングを入れているが、
こういった営業活動の一連の流れを、クラウドなどを含むITで、
どのように効率化できるか、という手法と、
その事例が書かれている。

その意味で、これからこのようなSaaSと呼ばれる、
クラウド上にあるソフトウエア・サービスを取り入れたい企業には、
役に立つ内容だ。

事業会社が取り入れる検討をする場合に気をつけたいのは、
マーケティングオートメーション(MA)などはあくまでツールであって、
その前に、市場機会がどこにあるのか、
正しい顧客はどんな顧客なのか、
自社の売り物は、その市場で勝てるのか、
という、マーケティング戦略をしっかりと立てなければ、
せっかくのツールも、宝の持ち腐れになってしまう。

この本は、ITを取り入れ営業を効率化したい企業で、
戦略が既に立ててある企業にとって、
具体的な事例をも含めて書かれているため、有益な一冊になる。
おすすめです。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

理央 周(りおう めぐる)

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プロデュースの基本 木﨑賢治氏著 からプロデューサーのあり方を学ぶ


マーケティング活動とは、
新製品を世に出し、
人々に浸透させ、人気が出て、継続的に売れる、
一連の流れをいう。

その意味では、製品やサービス、
時によっては事業そのものを、
プロデュースすることに他ならない、
と思っている。

この本の著者の方は、
実績のある著名な音楽プロデューサー。
スターを生み出して、育て、ファンになってもらい、
愛され続ける、という流れも、
プロデュースなので、
ヒントになることが多い一冊だった。

一方で、この本には、プロデュースのやり方とか、
こうすれば、ヒットするといった、
手法はそれほど書かれていない。

この本のエッセンスは、
プロデュースする側とされる側の、
人間関係や、考え方、向き合い方、
別の言い方をするとすれば、
プロデューサーのあり方、
が、豊富な経験による事例とともに書かれている。

たとえば、プロデュースの対象者や彼らの生み出すものを見る際に、
「個々ではなく、全体を見る」とある。

ビジネスにおいても、新製品を導入する時においても、
やり方や手法といったHowから入ってはいけない。
個々の手法を考える前に、
まずは、事業やプロジェクトの大きな絵、
ビッグピクチャーを描いてから、
個々に落とし込む。

その意味で、スターのプロデュースも、
マーケティングと共通する。

また、新しいものとは、新しい組み合わせだ、という点も、
マーケティングの新結合による新しい顧客価値に通じる。

なかでも、私が最も共感したのは、
「自分の感性を信じること」という点。

著者は、そんなふうに強く信じられる人は稀だ、
といっている。
信じ続けることは難しいので、
うまくいかない人は、自分の感性に自信を失うからだ、と。

なので、音楽アーティストには、
「感性に自信を持て」と言い続けてきたそうだ。

これは、独立して、フリーランスでやっている人たち、
また、士業やコンサルタントにも言えることだ。

自分をどう売るのか、を考える前に、
自分の経験、知見、工夫など含めた、自分自身の中にある、
クリエイティビティと感性を信じることがなければ、
顧客との信頼性も築けない。

その意味で、たゆまぬ努力によって、
自分の感性とコンテンツを磨き上げなければならない。

プロデューサーとは表に出ることが少ない、
守備範囲が広い仕事だ。
しかも、収益の責任を持つ重大なプレッシャーもある。

しかし、全体を見て方向性を決め、
各分野のプロたちに対して揮をとる、
オーケストラの指揮者のような側面もある。

これは、製造や開発、品質や営業など、
社内の多くの部署とともに、
事業を組み立て、計画にし、実践の指揮をとる、
マーケティングと共通している。

その意味でも興味深い、
とてもためになる一冊だった。

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BCG流戦略営業 ボストンコンサルティンググループ日本代表 杉田浩章氏著

法人営業BtoBの営業にマーケティングは必要なのか?という問いを多くいただくので、
参考に、と思いこの本を読んでみた。

日本の企業の多くは、企業間取引をする対法人向け(BtoB)のビジネス形態をとる。
製造業(ビジネスなのでB)であれば、中間流通業者(こちらもビジネスなのでやはりB)を通してエンドユーザーに、
モノを作らないITやソフトウエアの企業の場合、大半は企業向けの製品を扱い、
どちらも、顧客である企業に営業をかけていく。

日本企業の組織では、このように流通経路が複雑であり、その対応をすることを重視してきた背景がある。
その中で「営業部」がマーケティング活動の一部を行ってきたため、マーケティング部という組織を作る必要もなかった。

ところが、ITの進化や、市場のニーズの多様化などで、従来おこなってきた営業活動が、
「うまくいかなく」なってきた。

さらに、昨年来の新型コロナウイルスの感染問題があり、
「ちょっとそこまできたので立ち寄りました」というような、
従来の人間関係構築型の営業スタイルが通用しなくなってきた。

そこで今、「営業にもマーケティング」を取り入れるべきだ、
と考える企業が増えてきている背景には、このような理由がある。

この本の帯にあるように、「売れない現実を直視」しなければならない時代になった、と言える。

この本は、このような問題を、

  • 営業の最前線で何が起きているのか
  • なぜ営業は変われないのか
  • 企業の成功事例
  • 数値的、科学的アプローチとそのポイント
  • 改革を後戻りさせないノウハウ
  • リーダーシップ

という構成で書いている。

私も、というか弊社も顧客企業の中でカスタマイズした研修を提供する中で、いくつかの重要なポイントがある。
それは、

  • 真のマーケティングへの全社的な理解 と、
  • 社内への浸透

の2点だ。

マーケティング、と聞くと営業に長く携わってきた人たちの多くは、
ある種の拒否反応を起こす。
「今さら、調査とかしても」「うちの会社はBtoBだから広告とかいらないよ」「理屈よりもまず動くことだよ」
といった具合だ。

マーケティングは、調査や広告だけを指すのではなく、
収益を上げることができる計画を、様々な角度から、多くのツールを使って考え、
それを実践することなのだが、マーケティングを狭義で捉えている場合が多々ある。

そうなると、なかなか社内に浸透せず、やはり日本では営業だね、
となってしまうことになる。

このような事態を避け、営業にマーケティングの考え方を取り入れるには、
理にかなった説得力と、数値での見える化 が必須だ。

この2点に関して、この本ではかなり詳しく、また事例とともに書いている。
たとえば、営業活動の数字の見える化は、「成果」に焦点を当てすぎている、
「行動KPI」にもスポットライトを当てるべきだ、
などいう点は、多くの企業でみられる落とし穴だ。
売り上げを達成できないと、「申し訳ありません」「頑張ります」という精神論で終わってしまう。
なぜ、達成できなかったのか、を行動を分析して原因をみつけ、潰していかなければ、
いつまでも同じことの繰り返しになる。

このような考え方が、ボストンコンサルティンググループの方らしく、
コンセプト図と事例で説明されているのがいい。
その意味でも、腹落ちする内容が多い1冊だ。

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2025年を制覇する破壊的企業 山本康正氏著

すでにコロナ後の新常態については多く語られているが、まだまだ未確定な部分は多い。

そんな中で、経営コンサルタントとして、大学教授として経営者の方々からいただく質問が、
「コロナで今までのやり方が通用しなくなりました。
取引先への訪問もままなりません。今すぐ手を打つのは何をすればいいでしょうか?」
といった、短期的な施策に関する問題と、
「コロナ後の新常態に、どう備えればいいのでしょうか?」
といった、中長期的な問題に対して、どう備えるべきかということ。

経営者として重要なのは、短期も中長期的な戦略も、どちらも手を打たなければならない。
すぐにできることは、手を打つ。
そして、1年3年くらいのスパンでやるべきことに関しては、
今の時期から手をつけておかないと、間に合わないのだ。


その意味で、3年先、5年先を考えることは重要だが、
一方で「そんな先のこと、わかるわけもない」と考える人たちも少なくない。

私も、3年先の事実が今わかっている人なんて1人もいないと思う。
しかし、3年先に起こりうることを想定して、今できる準備をしておくことは誰にでもできる。

不確実で、リスクの多い近い未来を、どう扱えるかは準備にかかっているのだ。

未来を考える上で、自分で事実情報を収集し、志同じくする仲間と話をすることで、
徐々に未来が見えてくるものだ。

この本はそういった事実情報のパーツを提供してくれる1冊だ。

GAFAやマイクロソフトへの展望ももちろん、
今話題になっているスタートアップ企業の、現在の状況とこれからどんな事業を、どの分野に広げていこうとしているのか、などが筆者の視点で書かれている。

読み進めていると、やはり新聞やネットニュースなどの1次情報とはまた違う角度からの視点が興味深い。

著者が、どのような視点で11社の事例をピックアップしたか、に注目すると、
これから私たちが何を考えなければならないか、が見えてくる。

たとえば、
これからは検索後の世界から、検索前の世界になる
テスラは電気自動車だけの会社ではなく、環境問題の解決をミッションに掲げていること
といったことから、私たちベンチャー企業が考えるべき点、持つべき視点が見えてくるのだ。
それはとりもなおさず、「視点を転換しなければならない」ということ。
常識とは偏見のコレクション、とはよくいったもので、新型コロナウイルスの拡大によって、皮肉にも多くのパラダイムが大きく変わってきている中で、必要なことだ、と再認識できた。

中でも、第2部に書かれている「顧客、ブランド、流通チャネル、業界の知見、ロジスティックス、サプライチェーン、ITインフラ、お金(資本)」の8つのうち、顧客とブランドの構築以外の6つの要素はアウトソースできる時代になった、したがって大資本が必ずしも必要な要素ではない、という点。

この辺りについて、中小企業、ベンチャーそしてスタートアップ企業がどう捉えていくのか、
どんな手を打つのかを考えていくべきだろう。

顧客の創造、すなわち市場の把握からの未顧客獲得、そしてその維持、
そして、企業やプロダクトの独自性、イメージ、品質の向上の、
2つに関しては、マーケティングの分野になる。
ここを強化していくことが必須の時代になった、ということだろう。

自分の視野を広げる、という意味でも役に立った1冊。
経営者、事業部門の責任者、企画担当の実務家にオススメの一冊です。

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スマホ脳 アンデシュ・ハンセン氏著〜スマホ、SNS、インターネットとの向き合い方

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時間術、仕事術の本を書いていることもあり、今、話題になっているこの「スマホ脳」を読んでみた

帯にある「スティーブ・ジョブズは子供たちにiPadを触らせなかった」とある通り、
また、第3章にある「スマホは私たちの最新のドラッグである」という言葉も、
今私たちがすべきことを示唆しているように聞こえた。

しかし、私はこの本を「スマホ中毒をやめるべき」ということではなく、
「スマホとどう向き合うべきか」という視点で読んでみた。

2007年にアップルがiPhoneを出して以来、世の中は激変した。
同時期から、通信回線やインフラは整備され3Gになり、合わせてSNSをはじめとする、WEBの双方向性、いわゆるWeb2.0という時代に入った。

マーケティング・コミュニケーションの観点からすると、メディアとしてのインターネット活用は大きく変わり10年もしないうちにネットメディアは、企業のコミュニケーション媒体として従来のメディアを押し除けていった。

これを生活者目線で考えると、テレビやラジオ、新聞や雑誌といった旧来からあるマスメディアに使う時間は減り、スマホやPC、タブレット端末などでSNSや動画コンテンツに触れる時間が激増した。

好きな時に、好きなコンテンツを見ることができる、というライフスタイルが浸透したのだ。
わかり切ったことだが、改めて考えてみると、生活そのものが激変したと言える。

やっかいなのは、激変のスピードが緩やかだったこと。
年単位で見ればたったの数年だが、生活には徐々に浸透してきて、知らない間に私たちの生活、行動の一部になってきたのだ。

この本では、医学的な見地からスマホの生活への浸透が危惧すべきもの、と書かれている。
私も確かにその通りだ、と感じる。
実際に、スクリーンタイムをみてみたら「ポケモンGO」に毎日1時間以上割いていた。
「朝の散歩のお供に」「健康にいいからいいや」と自分に言い訳しつつ、3年間毎日のことだった。
ふと我に気づいき、私はポケモンGOのアプリをスマホから削除した。
こうやって、数字にしてみると以下に中毒になっているのか、が分かる。
そして怖いことにその中毒になっていたことを何年も気づかない、ということだ。

一方で、他の用途に関していうと、スマホのおかげで事業主の私はオンライン秘書のように活用できている。
予定管理、メールチェック、仕事としてのSNSへの投稿や反応などだ。
PCのみだったら、とてもこうはいかない。

さらに、腕時計や体重計と連携させての体調管理にも使っているし、
Spotifyで毎朝の散歩や移動の時の音楽でも癒されている。
映画好きなので、AIスピーカーと連携させてTVに映画をキャストもしているし、
仕事以外でも多くの場面で使っている。

このように、もし今スマホが全く無くなったら何もできなくなる、ことに近いくらい困ってしまう。

なので、スマホをやめる、という選択肢は私にはない。
これは、多くの地域の大半の現代人にとって同じだろう。

しかし、先述したような問題も多くあるのも事実なので、大きなジレンマに陥る。

この本がいいたいことは、そのような時代と生活の中で、人間として何を重視するべきか、
を、医学的に問いかけている。

第4章以降にあるように、集中力の高め方、メンタルヘルス、運動の効果など、私たちの生活や仕事の上での重要な「鍵」を多く示唆してくれている。

スマホ、SNS、インターネットとどう向き合うか、は個人の判断によるところが多い。
その、判断の基準になることを自分で決めることが大事なのだ。
この判断基準の事例が多く書かれている点が、とてもありがたい。

時間は、仕事をやる上で大きなそして重要な経営資源だ。
大事な仕事をするために、どれくらいの時間を割り振るかは、仕事の基礎になるくらい重要なこと。
その判断基準の参考にできる事例が多く書かれているので、
ビジネス・パーソンにおすすめの一冊だと言える。

マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

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スタンフォードが中高生に教えていること 星友啓氏著

企業研修、大学院での講義、講演、セミナーなど、
社会人のための、マーケティング、事業計画作成のために、講義をすることが多い中で、
私がいつも努めているのは、「どう伝えれば、受講者(=従業員、学生、セミナー受講者)のはらに落ち、次¥仕事で使うことができるのか?」という点。

そのために、単に情報を提供することではなく、受講者ひとり一人が考えるきっかけとなることを目指している。
受講者が、レクチャーを聞き、考え工夫をしながら、受講者同士でディスカッションをし、考えたことをアウトプットする、という形式の「アクティブ・ラーニング」というスタイルをとっている。


知識を得ることは重要だが、それでは学校での勉強と同じだし、知識だけであれば書籍やインターネットから自由に手に入る。
社会人の学びは、実践することとセットでなければ意味がない、と私は考えている。

なぜなら、「はじめに」に書かれている「生き抜くためには、次々に生まれる新しいゲームに適応し、作り出せるゲームチェンジの力が必要」というこの本の本質が、社会人の学びには必要だからだ。

この本ではさらに、スタンフォードが中高生に、具体的にどうやって教えているのか、がまとめられている。
このうちのいくつかが、社会人に学びの場を提供する私にとってとても参考になる。

その一つが「反転授業」だ。
反転授業とは、授業中に教えるのではなく、学生に予習をさせ予習でやってきたことを活かす授業にする、ということ。
私が学んだ米国インディアナ大学のビジネススクールもそうだったが、膨大な宿題を課され、講義中はディスカッションのみ。
後になって考えてみれば、このやり方で身につくのは、考えたことを形にしてアウトプットする力と、他人の斬新なアイディアに気づけることだ。

204ページにある、哲学者のジョン・デューイの、
「学習とは、学習者が何かを成し遂げることだ・それは能動的で、学習者自身によって成し遂げられる出来事だ」
という言葉に凝縮されている。

アクティブラーニングのアクティブとは、「活発な」という意味よりも、
「学習者が、自ら、能動的に」という意味なのだ。

スタンフォードでは、この反転授業をオンラインスクールにも取り入れているとのことが、素晴らしい。
私もオンラインスクールを構築しているし、
関西学院大学のビジネススクールでの講義は、2020年春学期以降は全てZOOMでやっている中で、
今も感じることは、双方向でのディスカッションやグループワークの発表が、
対面でのリアル講義と比べて、まだまだやりづらい点だ。

しかし、反転授業を取り入れ、さらに発展させていけばこの問題は解決できる。

その意味でも、もう1点興味深い事柄がこの本には書かれている。
それは、「テスト」は能力評価のためのものではなく、
受講者が学んだことを生かし、考えを広げるためのものだ、という点だ。

確かに、テストでそれまでの研修内容をどれくらい覚えているか、というのはそれほど重要ではない。
それよりも、振り返りで自分の弱点を知ること、
それをどう克服するか、が大事なのだ。
その点をついた、非常に重要なテストのあり方の説明だった。

この本は、哲学者の方が書いている。
スタンフォードでは、根本や意義について深掘りをする哲学の考えが根底にある教育プログラムが組まれているため、このような実際の社会で役立つプログラムになっているのだろう。

その意味でも、教育に携わるものが一読すべき内容になっている。


マーケティングアイズ株式会社 代表取締役
関西学院大学 経営戦略研究科 教授

理央 周

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【決定版】2000社の赤字会社を黒字にした社長のノート危機を生き抜く思考法 Final 長谷川和廣著


新型コロナウィルスの危機の中、企業経営者が何をするべきか、
今の現状と見つめ、方向性を打ち出し、危機を乗り越え生き抜くために何をするべきか、
と、悩んでいる経営者多いはず。

私のメンターでもある、トップコンサルタントの長谷川和弘氏の最新作、
ということで、早速読んでみた

先日出させていただいた、長谷川先生の勉強会である、
ニュービジネスサロンで、先生がご説明されていた通り、
ひとことで言うとすれば、この本はまさに表紙の裏側に書いてある、
「復活のチャンスは足元に転がっている」という点だ

これまでの、長谷川先生の著作を私は何冊も読んできた中で、
どの本にも共通するのが、経営者としてのあり方と、戦略の立て方、
そしてそれらを、日々の経営の中でどう実践するかというステップ。
その根幹に流れている「経営者が経営に対してどう向き合うのか」という芯は、
この新刊においてもぶれていない。

ただ、この新刊においては、
今の不確実で、曖昧で、予測が不可能な新型コロナウィルスの蔓延する社会情勢のなかで、
どう経営の舵取りをしてべきか、敏感に危機を感じとり、どう対処していくべきなのか、
にフォーカスして、これまでの長谷川先生の考えがまとめられている点が、
付加されいてる点が、さらに使える内容になっている。

特に、こレまでにもあった危機の中でどんな企業が生きのびてきたのか、
そういった企業にはどのような経営者がいたか、
という点を自分化できる。

企業存続の選択肢は、続けるか、やめるか、売るかの3つしかない。
存続してきた企業は、好業績に浮かれず業績悪化の際は全力で利益を取りにいく、
もちろん簡単なことではないので、続けるには相当な胆力が必要である、とある。

そして、社長が、情熱、熱意、執念を持ち、社員にもそれが伝わっていること、
長谷川先生はこれを、これが1つの生きる会社と消えていく会社の決定的な違いだと言っている

一見、当たり前のように聞こえるかもしれないが、
このことを「言い尽くされた簡単なことだ」と思ってしまうのは、とてももったいないことだ。

再生できない会社の多くは、総じてが業績回復への情熱がなく、経営者と社員のモラルが低い、
さらに企画力や営業力が弱く、人材の活用が下手な企業だということ。

そしてもう一つ、私のエリアでもある、売り方との改革について、
第4章にある企画力とマーケティング力強化のマネジメントしていく点だ。

私にとって、長谷川先生がメンターなのは、マーケティングについて真のマーケティングを教えてくださった点だ・

先日の勉強会の時に、たまたまエレベーターでお会いしたときに、
長谷川先生が、「理央さん、この本はあなたのために書いたようなものです」とおっしゃって下さった。

私には、とても嬉しかったが、とっさにはその意味がすぐにわからず、勉強会に臨んだ。
勉強会の中で先生は、「理央先生のいうマーケティングとは、今成功している企業、
あるいは波に乗っている企業のためのマーケティングですよね。
しかし、この不確実な情勢の中、生き残ることさえ困難な業界にいる企業も多いのが事実です。
そういう場合には、理央先生の考え方がは当てはまらないこともある。
マーケティングとは、競争の論理です。
したがって、勝てる売り物を作らなければ、世の中では生き残れないのが事実だ」
とおっしゃった。

私の目から鱗が落ちたことは言うまでもない。
この本でもはっきりと書かれている、困難な業界の企業、
企業の歴史と文化によってすぐには再生不可能な企業にとって、
マーケティングは、手法でもなければ事業戦略でもない、
経営者の取り組みと、組織への浸透、そして社員を変えることで、
会社を変えることなのだ、と気づかせていただけた。


その意味でも、102ページは「マーケティングは企業の生きる力」なのだ、というてん。
そしてさらに、105ページの「ビジネスパーソンの9割は、マーケティングの真の意味を知らない」
という金言にもつながってくる。
企業によっては、「マーケティングは、危機を脱するための方法」と言うこともできるという部分だ。

このように私は毎回、長谷川先生の勉強会に出させていただくたびに、
新たな気づきや発見をいただくことができるのだが、
この本新刊についても同じことだった。

今一度、マーケティングを本当の意味で、マーケティング活動を行う真の目的、
なぜ企業がマーケティングをしなければいけないのか、
という事に対して改めて考えることをさせていただいた1冊にもなった。

今、経営者が読むべき一冊だ。

社長のノート Final

マーケティング プロデューサー
理央 周(りおう めぐる)

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ファクトフルネス Factfulness 10の思い込みを乗り越え、データを基に世界を正しく見る習慣


製品開発、新規事業において、重要なのが、今までの延長線上には無い、新しい発想に基づいたビジネスモデルの開発が期待される。

一方で、新しいことをやれ、と言われてもそうそううまく行かないのが現実でもある。

このような現状を打破するには、過去の成功体験による固定観念に囚われないことが重要だ。

この本では、その思い込みをいくつかのカテゴリーに分け、数字を始めとする事実を持って物事を考えよう、と提起している。

たとえば、繊維の素材産業が、今までのアパレル用繊維ではなく、
新しい分野の、新しい顧客の獲得を狙うプロジェクトがあったとする。

このようなケースでよくあるのは、
経営陣からの「今までとは違うことをやれ」「イノベーションを生み出せ」
という号令のもとに、プロジェクトチームを組み、
課題に取り組んでいく。

そこで、メンバーは技術、開発、生産、営業といった、
これまでの新製品開発の主軸メンバーが招集され、
ブレーンストーミングから、企画会議、営業計画、そして顧客への商談、
といったプロセスで進んでいくことが大半だ。

しかし、これでうまくいくことは、まずない。
なぜなら、既存のメンバーでやるということになると、
これまでの経験から、アイディア出しをすることになるため、
今よりいいものはできるかもしれないが、市場に潜む潜在ニーズを汲み取り、
新しい画期的なアイディアはそもそも出てこないからである。

まず、大切なのは「何ができるか?」から一旦離れることだ。
それよりも、何が流行るのか?10年後はどうなっているのか?
その中で楽しいことな何か?など、
市場や消費者の動向と、彼らが喜びそうなことを出していくことから始めるべきだ。

このアイディア出しの次のプロセスで初めて「何ができるか」を考える。
そこで重要なことは、
「事実に沿っているかどうか」に基づいて、アイディアを削ることだ。
数字や現実に基づいて、劣後順位をつけ、絞り切った上で、
優先順位を決める。

でないと、思い込みによって、プロジェクトを間違った方向に進めてしまう。
事実、数字に基づいて考えていくことを「ファクトフルネス」なのだ、
と私は解釈した。

この本では冒頭から、
「現在、低所得国に暮らす女子の何割が、初等教育を修了するでしょう?」
A 20% B 40% C 60%
といった、13のクイズから始まる。

そして、欧米や日本、アジアなどの国々別の正答率が出ているのだが、
大半の回答が、ランダムに回答しての正答率(例えば、3択の質問であれば33%)
よりも、低い。
私もやってみたが、正解するどころか一番反対を答えてしまう、という有様だった。

それもこれも、各質問からくるイメージに対する、
たとえば、低所得国では初等教育が受けられていないだろう、
といった「思い込み」によるものだ。

事業開発にかかわらず、情報を収集し、分析することの目的は、
「現状を正しく把握すること」にある。
そしてそこから、各情報をつなぎ合わせ、情報が意味する「含意」を導き出す。
この、含意は仮説のもとになるが、含意が正確であればあるほど、
打ち手も正確になる。

ということは、正しい含意を導き出そうとするためには、
ただし情報を集めなければならない。

その意味もで、この本で述べられている「ファクトフルネス」、という考え方は、
重要、を超えて必要なアプローチと言える。

この本では、医師であり公衆衛生学の権威でもある、ハンス・ロズリング氏の、
研究と事例を用いて、第1章から10章まで、
思い込みを10のカテゴリーに分け、
第11章でその実践法についてまとめている。

  • 第1章 分断本能 「世界は分断されている」という思い込み
  • 第2章 ネガティブ本能 「世界がどんどん悪くなっている」という思い込み
  • 第3章 直線本能 「世界の人口はひたすら増える」という思い込み
  • 第4章 恐怖本能 「実は危険でないことを恐ろしい」と考えてしまう思い込み
  • 第5章 過大視本能 「目の前の数字がいちばん重要」という思い込み
  • 第6章 パターン化本能 「ひとつの例にすべてがあてはまる」という思い込み
  • 第7章 宿命本能 「すべてはあらかじめ決まっている」という思い込み
  • 第8章 単純化本能 「世界はひとつの切り口で理解できる」という思い込み
  • 第9章 犯人捜し本能 「だれかを責めれば物事は解決する」という思い込み
  • 第10章  焦り本能 「いますぐ手を打たないと大変なことになる」という思い込み

各章は、事実情報と考え方、そしてその章のまとめとしての定義で構成させているため、
「分厚い学術書」ではなく「体系立てて書かれた実務書」として、
多いに使える内容になっている。

昨年のベストセラーだが、その名の通り内容も濃く、
私も、何度も読み返したりして、読み切るのにあえて、時間をかけた。
それくらい、内容のある本だ。

ビジネスの最前線で頑張る実務家、経営者にぜひ、読んで欲しい、
オススメの一冊だ。

マーケティング プロデューサー
理央 周(りおう めぐる)

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一兆ドルコーチ シリコンバレーのレジェンドビル・キャンベルの成功の教え

「1兆ドルコーチ」というある意味"奇抜な"タイトルのこの本。
一瞬、成功哲学・自己啓発書のように感じた。

普段だったら私はこの手の本を手に取らないかもしれないが、
スティーブ・ジョブズ、エリック・シュミット、ラリー・ページ等々、
シリコンバレーの巨人たちに、共通のコーチでありメンターだった方がいて、
彼らが口を揃えて「ビルがいなければ成功できなかった」と語っている、
という書評を、新聞で読み、どうしても読みたくなったので買ってみた。

まず結論から言うと、今年読んだ本の中で、最も面白く読め、かつ、
今の自分のビジネスに使える本だった

全てが実話に基づいているため、読んでいても腹に落ちる。
シリコンバレーの名だたる経営者たちの話が出てくることもあり、
ビル・キャンベル氏が、エリックシュミットや、スティーブ・ジョブズに、多くのアドバイスをしてきた姿を、
頭の中で想像しながら読むと、その様子を思い浮かべることができて楽しくもあった。

中身はといえば、なるほどと納得することばかりだった。

私も、関西学院大学の大学院で、MBA取得を目指す院生たちに、
また、企業研修においては、次世代リーダー候補の事業本部長や、
部課長のみなさんに対して、マーケティングについて指導している。

その中で、マーケティングを体得するということは、
マーケティングの用語や考え方をしったり、やり方を覚えたりするだけことではない、
ということを、いつも実感する。

マーケティングとは、収益を作る売り上げを作るための計画を作り、
それを実践し、計画通りかそれ以上に成果を出すことだ。
この全半の計画の部分には知識が必要で、後半の実践部分には経験と人間力が必要だ。
そしてこれは、何もマーケットマーケティングや、マーケティングマネージャーだけの仕事ではない。

社員全員が一丸となって、マーケティングマネージャーのリーダーシップの下に、
その計画を実践していかなければ、目指す売り上と利益を達成することができない。
ひいては、社員や顧客の幸福にはつながらない。

したがって、マーケティングとひとことに言っても、
マーケティングマネージャーのリーダーシップの下に、
組織全体を、売り手目線から買い手目線に変えていくことがスタートポイントになる

その意味で、この本でのビル・キャンベルの教えの、
第二章、「マネージャーは肩書でできる。リーダーは人が作る」
にある通り、人がすべてという原則の中に、
この本の読むべき意味が込められている。

全編を通して主張されているのが、企業は人だ、
そしてコーチをする側、コーチングをされる人のお互いへの尊敬、何よりも、
ビル・キャンベルが最も多く使った「愛」という言葉が、この本の本質を表している。

私はこれまで、どちらかといえば経済的な合理性を求め、
右脳でアイデアを出していくよりも、
左脳で筋道立てて考えていくタイプだった。

しかし、同時にマーケティングはサイエンスに基づくアートなので、
理屈では割り切れない人の心、芸術、美しさ、優しさ、
といったようなものを入れ込んで、
最終的には表現をして、消費者や顧客に届ける。

そういった時に、この本に書かれているような、
人への思いやり、優しい言葉、チームをまとめていくための自己犠牲、
といったようなものを、正直に言って、30代中盤位になるまではほとんど考えてこなかった。

しかし、企業での管理職の経験を経て、独立し、
多くの企業経営者や、事業責任者の仕事を通じて、
人を見つめること、上下や階級だけを見て仕事をするのではなく、
ポジションに関係なく水平な目線で、
仕事をすることの重要さが分かってきた。

それが、この本では網羅されているのだ。

私が、これから自社の教育プログラムに入れていきたいと思ったキーワードを上げていく。

  • 人材育成は千差万別に向き合い
  • スピードもってイノベーションを実現するためには、スマートクリエイティブと呼ばれる新しいタイプの人材が必要だ
  • マネージャーは肩書が作り、リーダーは人が作る。そしてリーダーは部下が作る
  • マネージャーは、支援、経営、信頼を通じてその環境を作るべきだ
  • あらゆるマネージャーの最優先課題は、部下の幸せと成功だ(特に響いたのは、89ページにある、ワンオンワンと業績評価のためのビル・キャンベルのフレームワーク)
  • 第一原理(=ファーストプリンシプル)とは、誰もが納得できる普遍の真理、すなわち会社やプロダクトを支えている上の真理でありそれを明らかにしその原理のもとに決定を下すべきだ
  • 規格外の天才は、優先すべきことをわきまえているのが必須条件。おかしな行動が許されるのはそれが会社のためになる場合のみだ
  • プロダクトマーケットフィット(PMF)が必要だ。適切な市場に、適切なプロダクトを、適切なタイミングで開発できたら、すぐやるそのためにエンジニアに権限を与えよ、可能な限り早く出せ。
  • 資料は絶対に先に共有する
  • 自分よりも大きなものに挑戦する
  • 優れたリーダーは時間をかけて成長する
  • ビルが求めたことは、正直さ、謙虚さ、あきらめず努力をいとわない姿勢、常に学ぼうとする意欲
  • 遠い類推ができることが知性
  • ビルが求めた4つの資質は、知性、勤勉、誠実、グリットだ
  • 知性と心の組み合わせがより良いマネージャーを作る
  • 正しく勝利すること、不誠実を許すな

これらの名言を、私自身はらに落として仕事に取り入れていきたいと思っている。

その意味でも、起業家、士業の方々、コーチ系の仕事をしている方、人事・教育部門に従事している方、
そして、全ての経営者に読んでも欲しい1冊だった。

マーケティング プロデューサー
理央 周(りおう めぐる)

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